Мария Смыслова руководит внутренними коммуникациями и корпоративной культурой в СИБУРе. За четыре года ей удалось сделать то, что редко получается в крупных российских компаниях — изменить статус внутренних коммуникаций, сделав их самостоятельным подразделением — вне структуры HR, маркетинга или PR. Читайте в материале — как происходила трансформация и что получилось.
Три уровня влияния на сотрудников
За четыре года в СИБУРе мой взгляд на внутренние коммуникации изменился кардинально. Раньше я смотрела на внутриком как на плоскую систему: есть каналы и есть контент, который нужно адаптировать под аудиторию. Сейчас всё иначе — это уже ближе к политтехнологиям. Мы не просто рассказываем, а формируем повестку, влияем на настроения и отношение сотрудников.
Для меня внутренние коммуникации это производная корпоративной культуры. Как раз недавно встретила классное выражение: «Корпоративная культура — это возможность масштабировать то, что тебе дорого, тем способом, который тебе созвучен». Мне кажется, это идеально описывает то, что наша команда делает в СИБУРе. Мы не просто информируем, мы создаем среду, где сотрудники понимают, как работать эффективно, чувствуют себя комфортно и гордятся компанией.
Если говорить конкретнее, мы работаем в трёх направлениях. Первое — модели поведения. Мы подсвечиваем те модели, которые эффективны в нашей компании. Когда сотрудник понимает, как себя вести в той или иной ситуации, он быстрее и проще принимает решения. Второй блок — проекты, создающие рабочую атмосферу. Это культура благодарности, признания, амбассадорство. И третье — проекты идентичности, когда человек испытывает гордость за компанию, становится по-настоящему лояльным. Эти три направления пронизывают все наши каналы коммуникаций и инициативы.
Матричная система и продуманные ритуалы: как устроена работа
Мы работаем по матричной системе с двумя основными направлениями. Медиацентр занимается освещением бизнес-новостей и производственных тем, а направление «корпоративная культура» курирует социальные проекты и вау-инициативы, связанные с «тонкими» настройками коллектива и созданием вовлекающей среды.
В корпоративном центре моя команда состоит из восьми человек: пятеро сотрудников работают в медиацентре, трое отвечают за корпоративную культуру. Плюс на каждом предприятии есть свои специалисты — на крупных площадках их несколько.
Синхронизировать работу внутри команды помогают несколько инструментов. Во-первых, функциональный контракт — годовой план работ, который мы начинаем готовить еще в октябре-ноябре. Я сверяюсь со всеми предприятиями, чтобы учесть все интересы, но по большому счету — это понятная рамка обязательств, выходить за которую можно и нужно, учитывая специфику каждого региона. Во-вторых, система управления эффективностью — каждый сотрудник ставит себе годовые и квартальные цели в личном кабинете. И конечно, регулярные встречи: дважды в неделю с московской командой, раз в неделю — с регионами, плюс тет-а-тет сверки.
Дважды в год проводим стратегические сессии нашей функции: сверяем планы с результатами, разбираем, что сработало, что нет, и при необходимости корректируем курс. Раз в год собираем всех коммуникаторов компании — внешних и внутренних — на 2–3 дня интенсивного обучения.
От исполнителя к партнёру: как один вопрос меняет отношение к внутрикому
Наш генеральный директор — настоящий спонсор внутренних коммуникаций. Когда к нему приходит руководитель с отчетом об успехах, он частенько спрашивает: «А кто об этом уже знает? Если я сейчас выйду в коридор и спрошу кого-нибудь, мне ответят?». Это создает высокий спрос и другое отношение к нашей работе.
Как мы выстроили такие отношения с первым лицом? Во-первых, я никогда не боялась экспериментировать и брать ответственность. Приходила не с блокнотом за указаниями, а с инициативами. Во-вторых, всегда привязывала предложения к бизнес-целям — генеральному важно не просто «вау», а реальная польза для компании. Два года я не боялась высказывать свое мнение, иногда получала «по шапке», но не сдавалась. В итоге внутренние коммуникации вывели в самостоятельную функцию, подчиняющуюся напрямую члену правления.
Сейчас Генеральный директор активно подключает мою команду к новым проектам, в которых есть элемент коммуникаций и трансляции смыслов. Например, разрабатываю концепцию визит-зон для корпоративного центра оздоровления — через пространство и оформление нужно передать философию компании. Параллельно работаем кросс-функциональной командой над программой для детского лагеря сотрудников: важно, чтобы дети знакомились с нашими ценностями естественно, без навязчивости.
Как сказать «нет» и остаться партнёром: принципы работы с заказчиками
У нас особые отношения с заказчиками. Мы не просто исполняем запросы, а сначала спрашиваем: «Зачем это нужно сотрудникам?». Если новость для узкой аудитории, предлагаем альтернативы — например, публикацию в профильной группе во внутренней социальной сети. Если новость важна для широкой аудитории, помогаем переупаковать её в интересный формат и включаем в наши дайджесты.
Мы проводим обучение для заказчиков — как правильно писать заголовки, пользоваться каналами коммуникаций, оформлять запросы. Неофициально у нас прописан стандарт по тону коммуникаций — стремимся к простому языку. Но как шутит генеральный: «Может, уже пора усложнять? Мы так привыкли разжёвывать».
В СИБУРе нет избыточной бюрократии в части внутренних коммуникаций, но есть четкие правила. Например, любая массовая рассылка должна согласовываться со мной или моей командой и проходить проверку службой информационной безопасности. Это помогает избежать спама и информационного шума.
Экосистема коммуникаций: как охватить всех сотрудников
Наш главный канал коммуникаций — внутренняя соцсеть «Клик». Ежемесячно её посещают 90–95% сотрудников, ежедневно — 35–40%. Люди особенно любят там смотреть короткие ролики, читать тёплые истории или контент с участием руководителей.
Когда мы только запускали соцсеть, на каждом предприятии искали «амбассадоров» — тех, кто хотел писать. Но из первых энтузиастов остались единицы. Я сменила подход: сделала ставку на руководителей. Теперь ключевые сообщения доносим не через сухие новости, а через их мнение — короткие посты, комментарии, интервью. За четыре года они привыкли к этой роли, почувствовали пользу. При этом обычные сотрудники тоже пишут — в среднем 80 постов в неделю, а количество репостов на личные страницы достигает 600 в неделю. Мы их поддерживаем: лайкаем, комментируем, иногда добавляем в дайджесты. В «Клике» больше 500 активных групп — 50 из них ведём мы, а остальные развиваются сотрудниками.
Еще у нас сохранились газеты. Большинство предприятий выпускает их ежемесячно, одно — еженедельно. Единый стандарт оформления и название, общий подрядчик и обязательная федеральная вкладка. Из интересных практик — раз в месяц мы берём производственного сотрудника и даём ему возможность поучаствовать в создании газеты, стать «приглашённым редактором». Для него это шанс заявить о себе, а для нас — получить «из первых рук» понимание, что интересно людям на местах. Для семей сотрудников ежеквартально выходит специальная вкладка в газете. С её помощью мы вовлекаем в жизнь компании всю семью сотрудника. А для детей сотрудников выпускаем научпоп журнал «СИБУР IQ», чтобы сформировать интерес к промышленности, науке, инновациям и профессиям будущего.
Корпоративное радио в основном слушают производственники. Это особенно заметно по приветам, которые они друг другу передают. Мы специально делаем для них простые форматы: короткие новости каждые 20 минут, рубрика «Спасибо», где зачитываем благодарности из «Клика», рубрика «Контакт по ценностям», в рамках которой сотрудники своими словами описывают, что для них значит та или иная ценность.
Есть у нас и форумы — федеральный раз в квартал, потом каскадные на предприятиях. С точки зрения содержания мы пришли к формуле «50 на 50»: половина времени — про бизнес, половина — про то, что интересно сотрудникам. Обязательно отвечаем на все без исключения вопросы, даже если один и тот же задают из форума в форум. Как правило, на форум приходит больше 150 вопросов.
Отдельно отмечу «встречи на ногах». Мы заметили, что около 15-20% сотрудников в сменах не ходят на форумы. Для них сделали специальный формат — дайджест на одной странице, который руководители раз в квартал обсуждают с коллективом. Я контролирую процесс: запрашиваю отчёты, какие вопросы поднимались.
Оцениваем эффективность внутренних коммуникаций через несколько инструментов. Во-первых, ежегодный опрос по каналам коммуникаций. Во-вторых, NPS после мероприятий, чтобы понять, насколько они были полезным и интересными для аудитории. В-третьих, аналитика цифровых каналов — уникальные посещения, просмотры, лайки и комментарии. Также есть и специфические KPI, например, процент сотрудников, прошедших обучение в амбассадорской программе.
Эксперименты как стандарт работы: цифровой двойник, TED для директоров и уроки химии
Иногда коллеги шутят, что я «чемпион мира по вау-проектам». Но без этого нельзя: коммуникации должны удивлять, цеплять, вовлекать. Даже если не всё получается с первого раза. Расскажу об экспериментах, которые получились.
Первый — курс «Мастерство коммуникации для генеральных директоров». Мы полгода обучали директоров всех наших предприятий. Они приезжали в Москву, где мы учили их быть настоящими амбассадорами компании. В финале каждый подготовил TED-доклад, в котором через личные истории раскрыл наши корпоративные ценности. Это было мощно — сотрудники в онлайне горячо поддерживали своих руководителей, а сами руководители по-новому взглянули на свою роль. Теперь мы учим директоров проводить экскурсии для VIP-гостей завода.
Второй эксперимент — нейроперсонаж. Я веду все наши крупные мероприятия, и сотрудники уже привыкли меня видеть на сцене. А тут мы создали мою цифровую копию, которая неожиданно появилась на экранах. Эффект был потрясающий! Позже этот же персонаж открывал клиентский форум — получилось необычное кросс-опыление, когда я как живой человек вела прямую линию, а моя цифровая версия одновременно работала на другом мероприятии.
Третий и самый масштабный эксперимент — «Менделеевская смена». Мы задумали провести уроки химии для школьников силами наших сотрудников. Нашли 600 желающих стать амбассадорами — кто-то пошёл в свою школу, кто-то туда, где учатся их дети. Мы подготовили специальные коробки с реактивами для опытов, записали видео с нашим учёным в образе Менделеева. Самое сложное было скоординировать этот процесс по всей стране, но результат того стоил — более 15 тысяч школьников поучаствовали в наших уроках! После проекта все амбассадоры сказали, что готовы участвовать снова — для нас это главный показатель успеха.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/keys-sibura/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования
Вам также может быть интересно
- Главная премия по цифровому опыту сотрудников: всё новое!
- Секрет сильной заявки: советы от двукратного победителя
- Ривелти.Гайд: экспертный обзор российских ИТ-решений для цифрового комфорта сотрудников с оценкой команды Ривелти
- Интервью Елены Богдановой: «Люди устали от развлечений и хотят устойчивости»
